發布時間：2020.11.17
今天的演講來自我多年的思考，素材來自三方面：
第一，長期的培訓實踐。在我們的沙盤課程中發現，在同樣是領導者能力非常強的小組，有些時候結果很好，有些時候結果反而更不好，這到底是為什么？漸漸地，我們開始思考個人和群體的關系；
第二，有幸跟各種類型的客戶長期接觸，了解他們的工作方式。是什么使得這些各行各業，尤其是互聯網頭部企業產出又快又好的結果，他們已經有了很多很有效的最佳實踐，其背后的理論到底是什么；
第三，疫情期間，我研究了大量國外頂級專家的原文論文，在這個過程中，前面兩個問題的答案漸漸水落石出。
所以這個演講匯集了我本人近30年的經驗和一些思考，以及相當多第一線專家們的研究成果。我們努力使得它變得容易懂。所以如果接下來還是有一些困惑和問題的話，歡迎大家跟我們進一步的交流。
用常態的共創應對變態的VUCA
——Part one——
近些年，越來越多的企業增加公共空間，越來越多的公司增加溝通工具，幫助我們實現隨時、隨處的交流。
在交流過程中，你們更多的是評估和決策，還是商量、討論和解決問題？
當我們遇到新任務的時候，你們是想清楚學明白了，再動手去做，還是迅速地先干起來，邊干邊學？在VUCA時代，我們面臨的是大量多變的、不確定性的、模糊的、復雜的場景，問題是，你并不知道誰是最擅長眼前任務的那個優秀個體。于是，共創不可避免。共創已成常態，共創是我們一起做，共創是我們一起商量著做，共創是我們一邊學一邊一起做。當我們的員工能夠隨時發起會議，能夠充分運用我們辦公室的共享空間，如果方案是來自大家碰撞，而不是來自于先前某個人的經驗，這樣的組織，將能夠用共創的常態來去應對VUCA的變態。
在個人領導力和管理能力提升這個領域，競越做了25年。漸漸地，我們開始思考個人和群體的關系，并決定把競越的干預方向做一個調整，轉移到幫助各級領導者塑造團隊集體智商上。
群體智慧是從共創中淘金。這種智慧有可能比個體更好，也可能不如個體。同時，它是在多人的協作、共同努力和競爭中涌現出來的，最后表現在共識的決策上。這里非常重要的詞是競爭，我們后邊會看到這種競爭的重要性，以及我們會看到很多的團隊規范、團隊努力和團隊團建活動是如何設法把競爭撲滅的，于是限制了團體競爭和群體智慧的出現。
群體智慧為什么會降低
——Part two——
哈佛大學組織行為教授理查德·哈克曼等人在長期研究中發現，群體（當還不能稱其為團隊時——雖然人們想當然地把所有“群體”稱為“團隊”）100%會在“群體過程”中發生以下三方面“過程損耗（Process Loss）”：
1、 成員在任務的努力程度上的損耗
2、 群體在任務策略上的損耗
3、 成員知識和才能的損耗
努力程度上的損耗。英雄誕生之時，某些成員出于對英雄的崇拜、或者由于對自己缺乏信心而自覺采取聽從和執行的姿態；某些成員由于有自己的未必正確的堅持而與英雄發生對抗，因為要發揮影響力，這種對抗無可避免地會發展成為對人的鬧劇；另一些成員產生了驚弓之鳥般的焦慮…為了減少張力，而自覺地出來維護秩序、維護英雄的權威。通常，接下來的劇情是英雄驅除流浪漢。之后，群體恢復了秩序，也形成了以減少張力、降低焦慮為目的，快速行動為表現的“團隊規范”。這期間和之后，成員投入在任務上的心力、腦力快速衰減。這樣的群體被自詡為“團隊”了，人們享受著團隊的榮光，毫無質疑。
成員知識和才能的損耗。在以上團隊規范籠罩下，知識和才能不再與令人焦灼的堅持、說服甚至對抗為伍，群體決策基本上基于英雄的個人知識。
在一些保留了辯論、對抗、對事不對人，不因吵架而恐慌的群體，“英雄”可能會放棄自己的想法，從善如流，尊重其他成員的想法。但即便如此，仍然是個人的知識和才能主導決策，只不過這個人不是那個“英雄”。在評估和選擇倚重誰的想法而產生的爭論、耗費的時間，并沒有帶來新的價值。其他成員所擁有的知識和才能同樣被浪費了。
相反，如果群體成員之間發生充分的交互，你來我往添磚加瓦，形成耳目一新的想法時，成員的知識和才能不僅沒有損耗，而且產生了群體本沒有的新知。成員們為這個群體的交互過程而涌現出內在滿足感時，類似個人思如泉涌的那種心流，在成員之間流淌。
當成員之間能夠形成“既不是你的，也不是我的，而是新的”思路的時候，群體蛻變成了團隊，真正團隊中擁有高度的群體智慧。
群體在任務策略上的損耗。成員在任務上的努力程度下降，成員的知識才能損耗，都不可避免地降低了群體在任務策略上的正確率。除此之外，群體逐漸形成的一種內在傾向，更嚴重地阻礙群體去交流和討論眼前所面對的任務應當采用什么策略。那就是：成員理所當然地認為“我們知道怎么做”，進而排斥任何有關任務策略的討論。
哈克曼等人所做的研究發現，甚至談不上被“束縛”了，群體根本就“反”有關任務策略的任何討論。于是，才有了商業史上一次次出現了“前浪撲在沙灘上”的故事，無論成員是否畢業于擁有顯赫聲譽的商學院，是否深入學習過戰略和創新理論。
到了VUCA時代，在業務的演進過程中，新事物新問題越來越多，決策的正確率（而不是一次決策）成了持續成功的關鍵。Thomas Malone教授,是MIT's Center for Collective Intelligence的負責人，他說“最有智慧的人不是某項工作/任務做得最好的人，而是面對各種新事物都能快速上手的人。”
在面臨的各種各樣的新任務面前，健康的團隊輸出正確的任務策略。毋庸置疑，策略對了，商業表現才會優異。而正確的任務策略建立在成員對任務的信心越來越足，“心”“腦”“體”充分發揮，以及群體形成對任務策略持續關注的習慣等基礎上。由此，形成一個正向循環的過程。
領導者是以上這些基礎條件的團隊賦能者。
在團隊的干預上，存在一個非常普遍的誤區，不僅沒有提高團隊的效能，反而降低了團隊效能：面向人際的技術，意在改善團隊成員的關系。經常采用體驗式學習手段。人際干預能改變人際行為模式，但，不僅不能增強、反而影響團隊任務績效。群體中人際關系進行干預的研究表明：人際和諧易出現群體思維，屏蔽不同觀點，浪費團隊知識。相反，團隊績效越好，成員互動質量越高，成員越肯定彼此間的互動質量。補救人際問題、強調團結一致、彼此信任，恰恰是與任務績效之間產生了因果倒置。
相反，在群體內采用正確的任務技術，對相互的互動方式進行結構化，能有效降低團隊的過程損耗，避免團隊偏離任務導向。這些方法甚至在成員完全不見面時仍然帶來好效果。面向任務程序的技術，（最好是通過團隊領導人來持續推動），作為更有效的方式，發揮成員的知識和才能，甚至產生新知，為團隊成員提供開展任務的正確策略，并使得成員對任務的信心和努力程度原來越高。
通過幫助團隊圍繞任務形成團隊的行為規范（Norms），建設和賦能團隊，領導者形成了一個大于自我的，在任何新情況新問題中正確率和努力程度越來越高的新的大我，從而實現業績突破和持續發展。
